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Emprunté au monde de la comptabilité, le terme « Exploitation » correspond ici à l’activité centrale du réseau, de ses caisses de base et de ses filiales, c’est-à-dire l’intermédiation financière. L’exploitation d’un réseau d’épargne et de crédit consiste donc à gérer des activités d’épargne, des activités de crédit, et toutes les transactions et les opérations qui en découlent. L’aspect technologique fait également partie de cette composante de l’organisation étant donné qu’il s’agit de systèmes et d’outils principalement consacrés aux opérations quotidiennes reliées à l’intermédiation financière.

Plus spécifiquement, le directeur de l’Exploitation doit élaborer les objectifs et réviser au besoin les processus et les procédures de chacune des composantes de son service. Pour ce, il doit participer à l’établissement des objectifs annuels de l’organisation à l’intérieur des budgets prévus, à la fixation des standards de performance, ainsi qu’à l’élaboration de tous les contrôles, normes et procédures jugés nécessaires à la qualité et à l’efficacité optimale de chaque secteur d’activité. Le développement et l’implantation de tout système d’exploitation et de tout processus de travail doit maximiser la validité, l’intégrité et la véracité de l’information et contribuer à améliorer l’efficience, pour une meilleure rentabilité de l’institution.

GESTION DE L’ÉPARGNE

Objectifs annuels : Dans la majorité des cas, les fonds rétrocédés en crédit par les réseaux proviennent de l’épargne des membres. Il s’agit d’un moyen traditionnel de financement, plus stable et plus accessible, en même temps qu’une source de fonds peu coûteuse. La tendance est donc de l’utiliser au maximum avant de recourir à un financement externe, beaucoup plus onéreux. Il faut par conséquent fixer les volumes annuels à atteindre, le dépôt moyen par membre, et en mesurer le coût.

Produits attrayants :De concert avec le département de Marketing, le responsable de l’Exploitation doit s’assurer que l’institution offre des produits d’épargne variés et adaptés. Il doit aussi s’assurer que le personnel des caisses connaît bien ces produits et qu’il est en mesure de les offrir aux membres.

Évolution des volumes : L’évolution des volumes d’épargne par caisse et dans l’ensemble du réseau doit être connue et mesurée périodiquement afin de pouvoir réagir en temps opportun et préparer les stratégies de marché. La technologie doit également permettre de déterminer un certain nombre de données et de ratios pertinents à la prise de décision et à la planification.

GESTION DU CRÉDIT

Politiques et Normes :La gestion du crédit est complexe car elle fait appel à plusieurs aspects. L’institution doit d’abord disposer d’une politique de crédit claire, adaptée et moderne. Le responsable de l’Exploitation doit s’assurer qu’elle est connue de tous les employés impliqués et qu’elle est en tout temps appliquée. Il doit s’en assurer auprès du responsable des Ressources Humaines et de la formation. Une série de normes en matière de crédit doit également être maintenue à jour et suivie périodiquement.

Portefeuille :Une excellente connaissance du portefeuille fait aussi partie des responsabilités de la direction que ce soit en termes de rendement brut et net, de sa diversification/concentration, de sa croissance et de sa qualité. Le rendement doit être connu pour l’ensemble du réseau, par caisse, par produit et par employé. Il en va de même pour les autres facteurs d’analyse.

Produits attrayants :De concert avec le département de Marketing, il faut s’assurer que l’institution offre des produits de crédit variés, adaptés et surtout concurrentiels. L’on doit aussi s’assurer que le personnel des caisses connaît bien ces produits et qu’il est en mesure de les offrir aux membres. Une connaissance exacte du coût de revient de chacun de ces produits est essentielle pour déterminer la rentabilité nette du portefeuille.

Mécanismes de suivi et Contrôle : Des mécanismes de suivi et de contrôle de la gestion du crédit et du portefeuille doivent être en application permanente. Conséquemment, la direction doit disposer d’outils efficaces. Des inspections consacrées spécifiquement à la gestion du crédit doivent faire partie des mécanismes de contrôle.

Délinquance :Le suivi des prêts en retard, par caisse, par type de prêt, par employé et dans l’ensemble du réseau constitue une activité de première importance. Le portefeuille à risque doit être découpé par tranche de 30 jours et chaque tranche doit faire l’objet d’une stratégie spéciale de recouvrement. Il faut à tout prix éviter qu’un prêt atteigne plus de 90 jours de retard.

GESTION DES OPÉRATIONS - SECTEUR COURANT

Politiques, Normes et Procédures : Les politiques associées au secteur courant doivent être régulièrement mises à jour pour tenir compte de la croissance et de l’évolution du réseau. À ce titre, des mécanismes et des outils doivent être développés et couramment utilisés.

Risques et Sécurité : Le principal risque, dont il est question ici, est le risque de liquidité et la politique en cette matière doit être appliquée rigoureusement. La direction Exploitation doit également assurer la sécurité des employés du secteur courant par l’utilisation et la mise en place de dispositifs adéquats.

Logistique : Il s’agit d’organiser le secteur courant en termes de RH (nombre et qualifications), d’équipement fonctionnel et moderne, de matériel et de budget. Ce secteur doit être dès plus efficace.

Appui technique : Cet appui débute par une analyse des façons de faire des employés. Il faut ensuite proposer des solutions aux problèmes rencontrés et appuyer les ressources chargées d’implanter ces solutions. Les employés impliqués doivent sentir concrètement la valorisation de leur travail de la part de la Fédération.

Contrôle : Ces contrôles sont de trois types : au niveau du suivi rigoureux des politiques et des normes, au niveau du suivi du plan d’affaires et du plan annuel de travail, et au niveau des dépenses effectuées dans le cadre des activités liées à l’aspect transactionnel (formation, per diem, déplacements, etc.)

Pilotage : Cette tâche consiste surtout à proposer des orientations et des activités au plan d’affaires et au plan annuel du réseau. Cela implique de prévoir les ressources nécessaires à la réalisation de ces activités ainsi qu’un budget conséquent. Il faut ensuite superviser les ressources impliquées.

GESTION DE LA TECHNOLOGIE

Architecture : Il s’agit de l’architecture des données et des fonctions qui permet de collecter et de gérer l’information de gestion, ainsi que de l’architecture technologique (plate-forme, système d’exploitation, système de gestion des banques de données et logiciel de développement).

Organisation et Structure des Projets : Ce levier traite de la prise de décision, du suivi et de la revue des projets technologiques, du nombre et de la spécialisation des ressources humaines impliquées et de leurs compétences dans le domaine bancaire.

Gestion des équipements et des applications informatiques : Il s’agit de gérer l’ensemble des opérations d’acquisition, de définitions d’architecture techniques et de normes d’aménagement, d’installation, d’entretien et de mise à jour, et ce, pour l’ensemble des équipements et applications informatiques utilisés. Les équipements correspondent à tous les périphériques, tels imprimantes, onduleurs, unité d’archivage, équipements de télécommunication et le système d’exploitation de base (Windows) en inventaire, dans les laboratoires et dans les sites. Les applications informatiques correspondent aux logiciels spécifiques qui supportent les activités opérationnelles du site : logiciels comptable, bureautique, d’opérations bancaires, le système d’information de gestion, etc.).

Satisfaction des utilisateurs et Production : Il faut accorder une attention continuelle à la satisfaction des utilisateurs (caisses, secteurs d’opérations et gérances) et assurer la sécurité des systèmes en place, la qualité et la fonctionnalité des lieux physique, et l’efficacité de l’organisation. Il faut aussi rédiger et mettre à jour un plan de contingence.

Vision et Orientations technologiques : À partir de l’état et du degré de développement de la technologie en place et en relation avec les besoins du réseau et des membres, il faut déterminer les orientations à prendre, planifier la transition et introduire rapidement et adéquatement les changements qui s’imposent.

 

 

 

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